Kako uporabiti matrico devet okvirčkov za načrtovanje in razvoj nasledstva
Vsebina
Uporaba metode devet polja za ocenjevanje in razvoj nadarjenosti lahko prinese več koristi, vključno s pomanjkanjem zapletenosti. Čeprav je orodje morda preprosto, dinamika ljudi, ki uporabljajo orodje, ni. Ne podcenjujte stopnje tesnobe, ki jo lahko povzroči, če ekipa še nikoli ni izvedla takšne uvrstitve.
Določanje matrice Nine-Box
Matrica z devetimi škatlami pomaga delodajalcem določiti skupino uspešnih izvajalcev, ki so dobri kandidati za notranje napredovanje. Podjetja vedo, da pridobivanje talentov zunaj stane veliko več kot identifikacija notranjih kandidatov s potencialnimi.
Devet okenc matrice ponuja opise kategorij zaposlenih. Vodstvo mora razpravljati o vsakem zaposlenem in ga dodeliti ustreznemu polju v matrici.
Ko se vsi člani ekipe strinjajo, kateri zaposleni sodijo v okvirje najvišje uspešnosti, so uspešno identificirali kandidate z dobrim potencialom napredovanja. Devet okenc matrice ima opisne naslove, kot so Core Contributor, Solid Performer ali Star.
Če želite izvedeti več o uspešnosti in potencialu matrice z devetimi škatlami ter njenih prednostih, glejte 8 Razlogi za uporabo matrike uspešnosti in potencialne matrice za načrtovanje nasledstva in razvoj vodstva.
Polaganje temeljev
Pridobite nekaj pomoči pri prvi uporabi metode devet škatel. Devet škatla deluje najbolje za ekipo, pri čemer jim pomaga nekdo, ki ima izkušnje z uporabo postopka. To je lahko kadrovska oseba, svetovalec OD, nekdo odgovoren za razvoj vodstva ali načrtovanje nasledstva ali zunanji svetovalec.
Ko ga ekipa nekajkrat uporabi, običajno to naredijo tudi sami, vendar še vedno pomaga, da si nekdo olajša dialog, si beleži ipd. Če delate kot izvajalec upravljanja talentov, poskusite nekoga zasenčiti s strokovnim znanjem, najemite nekoga, ki vas bo vodil skozi vašega prvega ali vsaj delal z nekom, ki bi vas pripravil.
Imejte sestanek. Pojdite čez mrežo z devetimi okenci in jo pred uporabo uporabite, da se prepričate, ali vsi razumejo in podpirajo namen in postopek. Preglejte mehaniko, kako napolniti mrežo, skupaj z nekaj hipotetičnimi primeri.
Najbolje je, da se vnaprej odločite, kako se bo ocenjevala uspešnost (uporabite model kompetenc za vodenje, če ga imate) in kako se bo potencial ocenil s pomočjo posebnih potencialnih meril. Za uspešnost je najbolje uporabiti triletno povprečje, ne le eno leto. Vnaprej določite temeljna pravila, zlasti glede vedenj in zaupnosti.
Sodelujte v neki pripravi. Vsak direktor mora izpolniti mrežo z devetimi okenci za svoje zaposlene in jim omogočiti, da jih zbira in konsolidira. Prav tako lahko zaprosite za kakršne koli druge ustrezne podatke, na primer leta na trenutnem položaju, raznolikost ali tveganje za zadrževanje.
Vsak upravitelj lahko pripravi svoje neposredne upravitelje poročil (ena stopnja naenkrat, da preverite, ali primerjate jabolka in jabolka). Nato vsa imena po ravneh združite na eni glavni organizacijski mreži.
Začnete lahko z dvo- do štiriurnim srečanjem, pričakujete pa tudi eno do dve nadaljnji seji, da končate. Priložite kopije konsolidirane mreže za vsakega udeleženca. Kot vodja sestanka ali svetovalec lahko voditelju sestanka predstavite predogled rezultatov in razpravljate o vseh potencialnih min, zlasti če prvič sodeluje z ekipo.
Uporaba metode za uporabo
Začnite svojo ekipo. Lažje je izbrati nekoga v polju 1A matrice (najvišja zmogljivost in potencial), kjer menite, da je lahko malo nesoglasij. Prosite za vodjo sponzorja zaposlenega, da pojasni utemeljitev ocene. Vprašajte veliko whys, nato pa povabite vse druge, da komentirajo.
Ne hitite; ta postopek deluje zaradi razprave. Na začetku se morda zdi počasi, vendar se bo tempo stopnjeval, ko se bo ekipa bolje seznanila s postopkom.
Ustvari svoje "primerjalne vrednosti". Potem, ko so se vse stranke lahko pogovarjale, če pride do kakršnih koli dogovorov, imate primerjavo za visoko uspešnost in potencial (1A) za vse druge, s katerimi se lahko primerjate. Če se ekipa ne strinja v dojemanju, vprašajte sponzorja, če želijo spremeniti svoje mnenje na podlagi povratnih informacij, ker običajno, če pa ne, pustite. Izberite ime drugega zaposlenega, s katerim se boste pogovarjali, dokler ne določite merila.
Pogovorite se o toliko imenih, kolikor čas dopušča. Nato lahko razpravljate o ostalih imenih v polju 1A matrice z devetimi škatlami in se nato premaknete na robna polja (1B in 2A). Nato se pomaknite do polja 3C in spet olajšajte dialog, da vzpostavite novo merilo za nizke zmogljivosti in potencial. Nadaljujte z razpravo za vsako osebo ali toliko, kolikor to dovoljuje čas.
Pogovorite se o razvojnih potrebah in ukrepih za vsakega zaposlenega. Če čas dopušča, ali najverjetneje na nadaljnjem srečanju, lahko skupina razpravlja o posameznih razvojnih načrtih (IRL) za vsakega zaposlenega. Pri načrtovanju nasledstva je treba poudarek na zgornjem desnem vogalnem okencu (1A, 1B in 2A), ker to poudarja velik potencialni potencial organizacije.
Kot drugo možnost lahko razpravljate o razvoju kot del razprave o oceni, hkrati pa razpravljate o njegovih prednosti in slabosti. Za slabše izvajalce (3C) je treba razpravljati o akcijskih načrtih in se o njih dogovoriti.
Tekoče vzdrževanje
Vsako četrtletno spremljanje za spremljanje razvojnih načrtov. Brez spremljanja in spremljanja obstaja velika možnost, da se razvojni načrti prezrejo ali spodrsnejo. Organizacije, ki se močno zavzemajo za razvoj talentov, spremljajo IRL kot vse druge pomembne poslovne metrike. Tisto, kar se meri, se običajno naredi.
Postopek ocenjevanja ponovite vsaj enkrat na leto. Organizacije so dinamične, ljudje ves čas prihajajo in odhajajo, dojemanje uspešnosti in potenciala pa se lahko spremeni na podlagi rezultatov in vedenja. Pomembno je ponovno pregledati postopek za redno oceno in posodobitev razvojnih načrtov.
